RIK VERA   - CHANGE MANAGEMENT -

Verandering is onvermijdelijk in onze wereld en organisaties moeten zich voortdurend aanpassen om relevant te blijven. Change management, dat is het proces, gericht op het beheersen en begeleiden van die veranderingen binnen organisaties. Ze moeten niet enkel soepel verlopen, ook de gewenste resultaten opleveren. 

Om dit topic 'change management' even bloot te leggen, konden we niet beter aankloppen dan bij Rik Vera. Rik is auteur, futuroloog, bedrijfsfilosoof en een kleurrijk en gedreven keynotespreker. Hij neemt geen blad voor de mond over hoe organisaties relevant kunnen blijven in een snel evoluerende samenleving. Van businessmodellen naar leiderschap. Van digitale innovatie tot klantgerichtheid.  

Er moet een dwingende reden zijn om te veranderen. Niet om zomaar veranderen om te veranderen. ITbedrijven kunnen die rol opnemen om aan te geven hoe een bedrijf beter kan draaien, dan pas veranderen. Men moet eerst op zoek gaan naar de pijnpunten. Tegelijkertijd zorgen dat er geen nieuwe pijnpunten opduiken waar men niet om vroeg.    

'Icing an old cake' is een oud zeer. Bedrijven denken nog te vaak traditioneel om enkel hun bestaande structureren te digitaliseren. Je moet ook durven zitten prutsen aan de fundamenten van een bedrijf om relevant te blijven op de markt.  

De klant staat voorop, niet het CMSsysteem gebouwd op ERP wat men vaker voor ogen heeft. Dat is een gemiste kans. Relevant blijven betekent dat je relevant blijft voor je klant, niemand anders.   

Als je verandering wil doorvoeren moet je je niet focussen op de eerste twintig procent van medewerkers binnen een bedrijf. Zorg er voor dat je de eerste 10 procent mee hebt die jouw verhaal (de verandering, change en het waarom) kunnen doorvertellen. Ze moeten het zich eigen kunnen maken zodat het overtuigd wordt doorverteld aan andere medewerkers. Je hebt dus 'superverspreiders' nodig binnen je bedrijf. 

Snel of gefaseerd veranderen hangt af van de context. Soms is een adaptieve verandering zinvol naargelang specifieke omstandigheden. Er is bijvoorbeeld geen directe bedreiging, het kan stapsgewijs. Telkens een versnelling hoger en je mensen incrementeel meekrijgen. 

Bij 'change management' werk je het best met een team dat bestaat uit vier functie. Zo is er de dromer, de visionair, de ziener. Meestal de bedrijfsleiding.

Vervolgens zet je een planner in die tijdlijn uittekent, de nodige stappen in kaart brengt. Daarnaast een team van doeners. Zij gaan aan de slag. Staan borg voor de uitvoering, de implementatie. Maar daar doen zich vaker losse eindjes voor, gaten in het systeem. Dus heb je tenslotte een fixer nodig die dat rechttrekt gedurende het veranderingsproces.   

Een van de stokpaardjes van Rik is usability oftewel gebruikersvriendelijkheid van nieuwe systemen. Een goed doordacht systeem heeft nauwelijks een handleiding nodig. Toch loopt men nog steeds aan tegen lange opleidingstrajecten voor bijvoorbeeld ERPsystemen.  

Daar ligt volgens Rik een grote uitdaging, een opportuniteit voor software-aanbieders en implementatiepartijen om in de mate van het mogelijke een hoge usabilityfactor aan te houden. Het nieuwe systeem moet intuïtief zijn.   

Het moet de eigenschappen van het letterwoord FEAST inhouden. Fast, Easy, Accessible, Simple en Tempting. Als een nieuw systeem onvoldoende aantrekkelijk is voor de gebruiker, dan haakt men af en zal veranderingsmanagement op een muur botsen. 

Rik schat de impact van een klantenrelatie op een lage Customer Effect Score (CES) groter dan van een grote Net Promoter Score (NPS) . 

Om een goed veranderingsmanagement bezigen moet de formula to change beantwoorden aan vier factoren. 

1. Compelling reason to change : mensen moeten aanvoelen, moeten dat zien, voelen dat verandering nodig is. Elke verandering genereert onverbiddelijk een negatief gevoel. Maar het is nodig om te veranderen dus is een visie nodig. 

2. Visie: waar gaan we dan naartoe, wat is de richting. Dit heeft een meer positieve evaluatie .

3. Stappen: mensen moeten de volgende stap zien. Je moet ze bijstaan, helpen bij elke stap die is gezet. Dat schept vertrouwen en alsmaar meer geloof in dat veranderingstraject. 

4. Resources : een bedrijf moet voldoende tijd voorzien opdat medewerkers kunnen bijbenen, het nieuwe systeem kunnen eigen maken. Daar zijn budgetten voor nodig en mag helemaal niet ontsporen overuren voor je werknemers. 

Als je niet voldoet aan deze vier voorwaarden van veranderingsmanagement, dan zal je de weerstand in je bedrijf heus niet overwinnen.  

Veel bedrijven missen een degelijk rollback-plan. Ze starten met een geheel plan tot op het einde. Is er plots een kink in de kabel, dan schuift dat plan van het altaar.     

Voor een goed IT-implementatieproject maakt Rik de vergelijking met het bouwen van kathedralen. Men start met het vloerplan en gaandeweg zet men andere stappen die men voorheen nog niet kon inschatten. Zoals het inzetten van nieuwe bouwtechnieken. Flexibiliteit, durven wat van koers te veranderen, aanpassen aan veranderende omstandigheden is nodig. Tenslotte begon met elke kathedraal in Romaanse stijl en eindigde elk bouwwerk in een hooggotisch bouwerk op het einde van de rit. Dat kon men nooit vooraf voorzien.